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全國糖酒會:移動互聯網時代快消品企業的困境與出路?


糖酒會網 http://www.eotqum.live    2019-09-30

中國糖酒會網新聞圖片

   在娃哈哈2015年的銷售工作會議上,宗慶后表示,2014年是娃哈哈近幾年銷售表現最差的一年,娃哈哈2014年度的銷售額下滑7%左右。按照2013年的數據783億計算,2014年銷售額將是728億,離宗慶后定下的2014年千億銷售額目標差距不但沒有縮小反而更遠了。   

  宗慶后總結了四大原因:第一,市場環境發生了大變化。消費者更愿意消費時尚上檔次的產品,他特別提到了江蘇特種兵生榨椰汁和光明莫斯利安。第二,主流消費群體發生了變化。八十年代中期和九十年代初期出生的消費者具有很強的消費能力。第三,廣告宣傳形式發展太快。要減少央視等媒體的投放,注重精準的互聯網、自媒體的投放。第四,渠道發生了改變。單一渠道拓展已經不適應發展要求,更加重視電商與互聯網。   
其實,以娃哈哈和康師傅為代表的中國傳統老牌快消品企業的業績下滑,從一個側面說明了互聯網和移動互聯網對傳統企業營銷的沖擊,也是當前快消品企業面臨營銷困境的一個縮影。   

   20多年來,在中國市場取得非凡成就和業績的品牌都是對渠道控制力很強的企業,要么就是深諳中國市場特色的、本土化成功且徹底的企業。娃哈哈的聯銷體、康師傅的渠道精耕、加多寶的終端掌控造就了中國市場三個頂尖品牌。但隨著互聯網技術的發展,消費者行為模式的改變,以及渠道選擇和媒體接觸習慣的改變,讓傳統企業一夜之間陷入到了不知所措,甚至茫然之中。   

   面對互聯網、移動互聯網的浪潮,已經不能用技術革新和互聯網工具可以形容了,已經成為消費者的一種生活方式和思考方式。傳統企業需要積極的擁抱互聯網和移動互聯網,站在顧客的角度來思考未來企業的營銷戰略。   

互聯網戰略要堅定   

   很多傳統的食品飲料企業,其實只會口頭上說很重視互聯網營銷、電商,也認為這是不可逆轉的大趨勢,但在具體的產品策劃、品牌推廣、渠道選擇還是傳統的一套打法:鋪貨、宣傳、促銷、人員跟進,每年工作基本是固定的,年初經銷商打款壓貨,之后二批商訂貨會、接下來協銷、鋪貨,旺季消費者拉動,淡季市場維護,一年工作基本結束,等著回家過年。   

電子商務不是要不要做,而是怎么做?   

  當然要做!不但要做,而且越早越好。不但從意識上,而且要從最簡單的工作做起。電商是一種戰略,但總要有具體的推進計劃和內容,突破口在哪?比如說,從簡單的微信營銷開始,中小企業的微營銷結合電子商務;也可以利用百度推廣,建立百度百科、百度知道、百度貼吧等等,先可以從開設天貓商城、建立自己的營銷型網站和消費者的推廣活動。   

由渠道推動到全渠道營銷   

   有企業認為現在傳統渠道的銷售額還是很大,互聯網會對傳統渠道形成很大沖擊,造成渠道沖突,故在推進電子商務的時候畏首畏尾,放不開手腳。怕傳統渠道受到沖擊,但同時又想做電子商務,往往非常糾結和焦慮,最后,折中的做法只能開發不同產品,或者用不同品牌做兩塊業務,也就是線上線下要分割區別,這種折衷的做法最后形成線上和線下“兩張皮”。   

   這是一種好方法嗎?可以肯定的說,不是一種最好的方法,更不是最優的辦法和長久之計。   

   很多人認為線上一定要比線下價格便宜,這能說互聯網的初級階段是這樣,現在已經不會了。因為線下要做的事情,線上也一定要做,線上也需要設計、開發產品,還需要售前咨詢、倉儲、發貨、售后等,每天還得有人12小時守在電腦邊,價格怎么能便宜呢。營銷3.0時代,線上、線下不是比較價格的時候,最多線上有長尾效應,可以用來清理過季或者有瑕疵的產品。   

  互聯網或移動互聯的做法一定要做到很多線下做不到的事情,比如面對的是全國的市場和消費者,可以在某個時候進行精準的活動,引爆消費;還可以將線下很難銷售的產品,通過長尾效應銷售出去。

   要做互聯網,做大互聯網銷售,一定不是用不同品牌來做,品牌要統一,最好做成線上和線下同價,雖然短期內線上沒有大的優勢,但最終一定會獲得大的發展   

很少見到針對每個區域,或者某個渠道單獨開發產品能夠做大銷量的。   

業務聚焦,做“大單品”   

   首先是企業的業務和品類的聚焦。娃哈哈歷年的增長,靠的不是童裝、地產、煤礦、超市,也不是白酒,而是飲料!聚焦大食品,做大單品,是保持穩定增長的主要路徑。   
   其次,無論互聯網時代還是傳統營銷時代,拳頭產品,也就是說大單品、爆款產品是企業獲得高利潤,不斷壯大的根本。娃哈哈之前靠營養液、水制品起家,都做成了一個全國家喻戶曉的大單品,前幾年,靠營養快線,做到200億,支撐了其800億左右的年度銷售額。但這兩年再也沒有成功的大單品出現,hello c屬于戰術產品,而啟力、格瓦斯表現也不盡如人意,正因為如此,娃哈哈的銷售額每年都徘徊在800億左右,而2014年已經下滑了7%。   

   再次,怎樣的產品才有機會做成“大單品”?有社會價值、廣泛剛性需求、無需大力度進行消費教育的產品。富氧水、格瓦斯、小陳陳為什么不能成為“大單品”?前面二者偷換概念,還涉嫌虛假宣傳,后面的小陳陳太個性,太小眾,難以做大。   

品類創新和產業鏈布局   

   市場競爭過于激烈或者某個品類長期不溫不火,企業可以開創一個新的品類來激活或者升級市場。如宗慶后提到的特種兵生榨椰子汁,就是在椰樹牌椰汁長期統治該品類,但市場競爭并不是那么激烈,用一個“生榨”椰汁的概念,足以攪動一池春水,讓老品類煥發生機。   

   恒大的營銷一直頗受詬病,不過,在產業鏈布局上,許老板一直走在傳食品飲料企業的前面。有時候我在想,恒大真是在做一瓶水嗎?花幾十億打廣告賠本裝吆喝?可能并沒有那么簡單吧,個中道理也不復雜,礦泉水是需要采礦證的……而說到糧油、畜牧、嬰幼兒配方奶粉,都需要有產業鏈的支持和配合。   

   我一直以來對全產業鏈構想的實現持保留態度,因為企業很難做好這條生態鏈的全部,但生態鏈的關鍵部分還是可以做好的,比如大健康產業基地的打造,可以做到可控制、可追溯,這在大健康產業的價值鏈上是極為關鍵的。   

線上線下融合,誰說快消品不可以O2O   

   馬云和王健林的1億賭局永遠沒有最后的贏家,因為那時線上和線下已經融為一體——不可能有完全的線下,也不可能有完全的線上。   

   雷軍說小米沒有花一分錢做廣告,是一個純粹的互聯網公司,2年前可以這么說。而實際上,2013年央視春節聯歡晚會已經出現了小米的形象廣告;而且線下小米終端體驗店已經全國開設,你可能不知道,其實大部分小米手機是線下渠道賣掉的。   

   所以說,除了雷軍的互聯網思維七字訣和參與感的純互聯網經驗總結之外,小米已經開始走向線下。不但小米走向線下,就連一向積極擁抱互聯網的快遞老大順豐也大手筆開設嘿客終端店,進行O2O的布局。至于說到現代農業產業,http://www.globrand.com/也如雨后春筍一般冒了出來。對于這一波的O2O大潮,傳統企業將是未來的主角,相對于線上而言,線下的難度更大,情況更為負責,甚至復雜得多。   

   其一,線下很多資源相對網上都是不可再生資源,如終端位置、陳列空間,在一定的時間和范圍內都是固定的,不可再生的資源。其二,中國市場由于南北差異、消費習慣產別、渠道結構差異、消費分層嚴重以及物流體系問題,甚至是灰色交易造成的交易成本變大,都對互聯網企業從線上到線下造成嚴重的障礙。   

   食品飲料企業線下渠道和營銷已經非常完善,對于成熟產品向線上和移動互聯網發展已經是非常好的機會,消費者可以通過批量采購包裝食品和飲料進行補充;而對于一些冷凍的食品,配送要求較高的食品,很難一步到位,那么,也是可以通過O2O模式,打造消費品的電商平臺和生態鏈進行解決。

   一些小品類生鮮和速凍食品,消費者購買的頻率高,量小次多、損耗大,因為購買量少、保質期短,賣場和社區店進貨一般不會很多,對于這類產品的銷售和推廣都會受到影響。傳統的銷售方法效果會很差,如果采用和平臺合作,如線上采用跟電商合作,聯合廠家和社區店整合渠道和終端資源,由社區店按訂單進貨和配送,就可以起到很好的作用。一是解決了廠家的配送半徑問題;二來也解決了商場庫存和保質期問題。廠家和商家唯一要做的就是讓消費者看到、知道并下訂單,這個訂單可以在移動端如微信上。   

   這些品類的O2O,雖然現在銷售額占到總體銷售額的3%左右,但空間廣闊,痛點是“便利”和“習慣”問題,這兩個問題隨著平臺、技術甚至是生態方式、購物行為的改變都將不是問題。接下來,最重要、最難的事情,是解決線下渠道、終端的整合問題,而這些不正是傳統消費品企業所擅長的嗎?傳統消費品企業要做的,不是焦慮、轉型,應該是擁抱和變革!

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